最近十年，传统出版业为实现数字化转型升级做了许多项目，但不管是国家资助的，还是单位投资的，实现规模盈利的为数不多。笔者负责的“中国共产党思想理论资源数据库”、“中华文化素材库”等国家重大文化建设项目的实施管理，目前已圆满履行了150多个合同（协议），告一段落的项目以高分通过了政府绩效考评，并取得了较好的社会效益和经济效益。在此过程中发现，我国数字出版及其项目管理的相关法规制度还存在一些缺失，严重地制约和影响了数字出版项目的建设完成，有些环节上留给探索者的路仿佛是一条“钢丝绳”。也就是说，在现有的制度环境下，做数字出版项目如同“走钢丝”，成功的几率自然就很小。

　　一味地“保护”隔断了版权的流通，一些项目很难不成为“无米之炊”。

　　数字出版是大数据出版，数字出版项目是大数据项目，客观上要求版权资源大开放、大流通。数字出版项目常常会涉及一大批，甚至成千上万的作品权利人，而一个出版社通常只拥有少量版权资源，单靠自家存量很难做成数字出版项目。但凡数字出版已经发展起来的国家，都是在法律上设置了符合该国国情的版权流通、使用机制。

　　我国版权管理制度还落后于数字化发展需求，它着重强调著作权的“保护”，相对忽视了著作权的“使用”，人为隔断了版权资源的流通。假如某一项目需要建立1万种书的数据库，规模不算大，但图书资源在哪里？现有的版权管理制度还没有提供让出版社在较短时间内取得大批量著作授权的合法通道。于是，许多数字出版项目出现了内容资源严重亏缺的“大峡谷”。

　　有人要问，有些民营数字出版商并没有内容资源，他们是如何做成数字出版的呢？道理很简单。一些企业为了生计，不怕当“小人”，甚至铤而走险触碰盗版底线，而传统出版社不可以这么做。有关法规本意是要保护传统出版社的权利，而实际上传统出版社却成了最大的受害者。有一位出版社的负责人对现行的信息网络传播权相关条例颇有意见，认为出版社本来就拥有出版物的完整版权，但是现行条例将其一半剥夺，并置于竞争领域。

　　笔者认为，要真正维护出版社的版权利益，做成数字出版项目，就必须摒弃“消极保护”思维，打破“版权封闭”局面，从法律制度上实行版权开放、促进版权流通，让“君子”和“小人”在一个规则下赛跑。如“著作权集体管理制度”就是一个好办法，笔者强烈呼吁加快健全和落实该制度的步伐。

　　那么，在现行版权制度不变的情况下，还有没有获取大数据资源的通道呢？有。这就是出版社之间自行联合，本着互利共赢的原则进行版权资源交流合作。当前，对多数出版社来说，这是越过内容资源“大峡谷”必须走好的一根“钢丝绳”。几年来，人民出版社在进行“中国共产党思想理论资源数据库”项目建设的过程中做了这方面的尝试，已经与一些出版社进行了合作。目前，人民出版社等60多家传统出版社正在发起成立“中国出版数字传播联盟”，大家提出了“抱团取暖，应对挑战”的合作主旨及举措，这将在一定范围内促进版权资源的交流互用，为出版社做成数字出版项目助力。

　　好看的“过程”掩盖了糟糕的“结果”，一些项目很难不成为“豆腐渣”或“烂尾”工程。

　　现行项目管理制度强调“过程管理”，好坏重点看“过程”，有人说这是从西方发达国家引进的，其理念是“过程好了结果必然好”。这几年政府对数字出版项目进行绩效考评时，“过程”管理占到60分，“结果”占40分。也就是说，假如一个项目“结果”做得很好，但“过程”有些不太合规定，就有可能“不合格”；相反，如果“过程”没发现太大毛病，但“结果”很糟糕，却很有可能达到60分的“合格”标准。

　　这套制度在理论上似乎没有错，但在实际的管理过程中，也无法做到完美无缺。这种偏重“过程”的管理方式，起码在中国有些水土不服。为什么当下各个领域出现那么多“豆腐渣”工程，而日常审计、验收却发现不了问题？就是因为一些不法分子违法乱纪的同时，往往把“规定动作”做得滴水不漏。比如，人民出版社的数字出版项目第一年拿到国家1000万元的项目经费，有一位技术开发商上门来找，说如果把1000万元给他，他会将一半返还给我们，并保证帮我们做出一个称心如意的“好项目”，公开招标、常规审计、验收等“规定动作”都会做得严丝合缝。我们没有这么做。

　　传统出版社以往很少做国家项目，在现代过程管理方面是外行。我们有个理念，叫作“以廉补拙、以勤补拙”、“以勤政廉政作坚强后盾”。虽然不太懂现代过程管理，但我们可以做到勤奋学习、勤奋工作、廉洁自律。依靠这一条，人民社项目的100余个子项目没有半途而废、吃亏上当，这决非易事。虽然“过程”上难免有些瑕疵，但“结果”是圆满的。参加考评的一位国家财政部专家评价：“人民出版社的项目是靠光荣传统和人格力量做成的”。笔者体会到，做项目要靠法规制度，也要靠道德良心。法制与德治并举，才能万无一失。

　　一律地“外包”做出了同质化的产品，一些项目很难不成为“漂亮而下不了蛋的公鸡”。

　　按国家规定，企事业单位拿到国家经费后，为了确保专款专用，不得把钱留下来自己承担施工，必须委托别的机构来做，而且同一大类施工内容必须整体外包。这种做法并不符合数字出版项目的客观规律。要是建大楼，当然要请专业公司来做，因为其需求的通用性很强。数字出版项目不一样，其需求的个性化强、通用性差，不同出版社也各有各的专业特点和需求，因此项目中居于主导地位的许多内容业务，出版社不仅自己有能力承担，而且非自己承担不可。

　　前几年，一些出版社通过一纸合同把项目管理和施工一股脑儿交给了一两家技术开发商，按规定连监管权的一部分也交给了监理，自己当起了坐享其成的“甩手掌柜”。由于承包商不懂出版业务，普遍出现了技术与内容“两张皮”的问题，结果做出了许多同质化和“大路货”产品，如千篇一律的电子书、电子书网站等。这些产品大多数没有形成独特的经营模式，目前实现规模盈利的更是寥寥无几。

　　为避免“整体外包”带来的产品同质化现象，人民出版社这几年探索了在遵守“外包”和“招标”规定前提下实行自主管理的做法，这就是“业主当家、小包招标、分散外包”。招标法规规定，金额超过50万元的数字出版项目必须在网上公开招标；同一大类业务必须打成一个包招标，由一家公司来承担。于是，我们就采用“小包也招标”的方式，即我们招的标大多是50万元以下，许多是10万～30万元，有的敏感的采购项目只有几万元。由此，项目合作商有40多家，自己真正站在了总设计、总指挥、总集成、总负责的位置。

　　这种管理方式大大增强了施工过程的科学化，有效防止了产品同质化。一是推动了探索创新。如果“整体外包”，几百万、上千万元项目的施工计划必须事先在合同中描述得一清二楚，中途不允许太多变更。实际上这很难做到，因为数字出版是个新生事物，大家都是“新手”，许多需求只有事情做到眼前才能提出。“小包招标”可以边施工、边探索、边提出补充计划、边进行招标采购，把每一笔钱花到当处。

　　二是紧贴了实际需求。人民出版社项目是做马列经典著作传播的。一些技术开发商的管理者、设计者基本没有读过马列著作，只能提供万能的“解决方案”。我们自主管理、深度参与后，采用的技术和开发的功能做到了紧贴需求、方便适用，只图书数字化这一项就做出了10多种方案及用途。

　　三是实现了博采众长。一个成功的数字出版项目，往往是多项业务的集成。在我们的自主管理中，对先进技术广泛引进，对外合作业务有几十种，如图书数字化、软件开发、知识点标引、语音朗读、音频作品开发、视频作品开发、数据制作、实体书收集整理、版权管理等。这些业务及不同细项都通过“小包招标”找到最擅长的公司来承担，由此开发出来的功能丰富多彩，国内外网上并不多见。

　　当然，即使分散外包，也总有些业务找不到有承担能力的公司，怎么办？当然也必须招标，可采用“走出去、请进来”的办法进行弥补。“走出去”就是派出人民社的专家对中标公司员工进行培训。比如委托社里退休的校对专家，应聘到中标公司任职，培训年轻员工。“请进来”，就是请中标公司派出员工到人民社担任技术骨干，参加到团队中来。近几年，常年有四五名外部公司技术人员在人民社项目施工现场办公。这样做，既执行了项目采购外包、专款专用的规定，又实现了自主高效、贴近实际的管理和施工。